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Envoyé spécial du jeudi 8 mars 2018

07 Mars 2018

Demain soir à ne pas rater sur FRANCE 2 à partir de 21 heures le reportage d'un DHR qui se dévoile. "L'exécuteur" : confessions d'un DRH. Directeur des ressources humaines pour des multinationales pendant vingt-deux ans, Didier Bille dit avoir congédié mille personnes. Pour la première fois, il décrit les méthodes redoutables utilisées pour mettre la pression aux employés.

VENTE DE L'ENSEIGNE ANDRE

PATRICK PUY EN PREND LES COMMANDES 

07 Mars 2018

Le patron historique d'André Pascal Poulain quittant le navire à la première réunion de cession «démission » Les bruits racontent qu'il aurait appris le démantèlement complet de l'entreprise après cession » P.PUY se nomme donc capitaine d'André. Une fois l'enseigne vendue, P.PUY fera t-il de même avec les 2 Halles, car cet ancien rugbymen amateur et fan de Ludwig van Beethoven ne fait pas dans la dentelle, sa devise chez Vivarte c'est : 

" YAKA TOUT VENDRE " en SYMPHONIE 

Communication donc du président

Le Président,
Paris, le 7 mars 2018

Chères collaboratrices, Chers collaborateurs,

L'éventuelle cession d'André à Spartoo est sans aucun doute la meilleure opportunité pour offrir un avenir à l'enseigne qui n'avait pas pu trouver depuis plusieurs années les moyens de son développement au sein de Vivarte. A mon regret, certains membres de l'équipe de direction de l'enseigne, dont Pascal Poulain, n'ont pu, pour des raisons personnelles, s'y engager. Afin que cette période de transition puisse s'accomplir de la façon la plus sereine pour tous j'ai décidé d'assumer la Direction Générale de la Société. Je vais très prochainement compléter l'équipe de Direction qui va m'appuyer pour mener à bien ce projet de cession dont nous avons tous intérêt non seulement au bon déroulement mais aussi à la bonne fin. J'ai confiance dans la façon dont nous allons pouvoir finaliser un projet déjà bien engagé et j'ai surtout confiance en vous pour m'accompagner au quotidien. 

Patrick PUY

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    Les Pataugas sont de retour !

05 Février 2018

Qui n'a jamais entendu parler de Pataugas aujourd'hui ? L'enseigne est certainement l'une des marques de chaussures les plus emblématiques en France. Mais après un succès retentissant dans les années 1950, la marque s'est un peu endormie. Rachetée courant 2017, Pataugas revient aujourd'hui très fort. Et la nouvelle direction entend bien poursuivre son développement exceptionnel pour faire de la marque le nouveau leader de la chaussure en France. Retour sur l'histoire et la nouvelle vie de la marque sexagénaire.

A l'Origine : la « Pâte au Gaz »

C'est en 1950, au cœur d'une petite bourgade du Pays Basques nommée Mauléon que naît la Pataugas. Son inventeur, René Elissabide, voulait proposer des chaussures suffisamment robustes pour permettre aux Basques de gravir les montagnes des Pyrénées sans se faire mal aux pieds et sans avoir à changer de paire de chaussures toutes les semaines ! Car Mauléon, c'est d'abord et avant tout la capitale mondiale de l'espadrille ! Autant dire que pour la randonnée, il y a mieux ... ! René Elissabide utilise donc le traditionnel brodequin basque, auquel il ajoute une épaisse semelle faite de pâte de caoutchouc chauffée par un réchaud à gaz : la pâte au gaz ! Il donne ainsi naissance à la chaussure au destin exceptionnel que l'on connaît aujourd'hui.

Le Succès de L'Authentique à la Botte Texas

La marque connaît un succès instantané, notamment grâce à son modèle emblématique : « L'Authentique ». La robustesse et la qualité des chaussures amène des générations entières à se doter de Pataugas. Le développement va même au-delà de la commercialisation grand-public puisque l'armée française et les scouts de France vont eux aussi se chausser auprès de l'enseigne basque. Les randonneurs de tout poil vont également se doter de Pataugas pour leur solidité et leur confort. Bref, la France entière se met à la mode Pataugas !

En 1953, René Elissabide se rend aux Etats-Unis, et y découvre les tendances outre-Atlantique. A son retour, il décide de commercialiser des chaussures à l'américaine et lance la « Botte Texas ». La communication qui entoure la sortie de ce nouveau modèle est particulièrement réussie et assure aux chaussures un nouveau succès immédiat. La Pataugas entre alors dans la culture populaire. Au même titre que les marques Frigidaire, Klaxon, Mobylette ou Bic, le mot devient un nom commun. Depuis 1959, le Larousse définit ainsi la pataugas comme une pair de chaussure montante de forte toile, utilisée pour la randonnée.

La longue traversée du désert

Seulement voilà, il n'y a pas loin du Capitole à la roche Tarpéienne. Et comme toute tendance, elle est éphémère et cesse au bout d'un temps. Après les immenses succès des Authentiques et des Bottes Texas, la marque ne cesse de perdre du terrain. La « mode Pataugas » s'épuise, René Elissabide son emblématique fondateur décède (1967), et la concurrence se fait de plus en plus rude dans le marché de la chaussure. C'est notamment Palladium qui vole la vedette à Pataugas. Fondée quelques années plus tôt, elle revendique aussi un savoir-faire authentique dans la fabrication de chaussures solides et robustes. Mais à la différence de Pataugas, elle a su coïncider aux nouvelles tendances des années 1960 et s'empare du marché avec des collections plus adaptées aux modes du moment.

Débute alors une longue traversée du désert pour Pataugas, semée de multiples changements de direction et de rachats successifs. Louis-Clément Saltel rachète d'abord l'entreprise (1963), puis la cède à Jalatte en 1979. Cette dernière est-elle même rachetée par le chausseur André en 1981, puis Pataugas passe aux mains du groupe Vivarte en 1987. Vivarte tente alors de donner un coup de neuf à la marque, mais ce sera sans succès... L'usine historique de fabrication du Pays Basque ferme en 1990 et l'ensemble de la production est envoyé au Portugal. En 1995, la société Harika, qui exploitait Pataugas, est mise en redressement judiciaire. Vivarte laisse alors Pataugas dans un léger déclin. Seuls faits notables : la marque parvient à créer des partenariats audacieux avec Agnès B, et Jean-Paul Gaultier. En 2013, l'enseigne tente de se diversifier en proposant une gamme de maroquinerie. Mais là encore, le succès ne sera pas au rendez-vous. Faute d'avoir su se réinventer, Pataugas est restée dans l'imaginaire collectif comme une marque de chaussures de randonnée passée de mode ...

Vers un Retour annoncé des Pataugas !

Finie l'image vieillissante, Pataugas se met aux goûts du jour. Courant 2017, la marque est rachetée par Hobbs Group. Derrière la holding, trois serial entrepreneurs : Guillaume Salabert (fondateur de Reflex Immobilier, d'Editeo et du réseau Cibléo), Frédéric Pons et Eric Paumier (tous deux fondateurs de Colis Privé). Et les trois hommes d'affaires entendent bien faire retrouver à Pataugas sa prospérité d'antan ! Dans un entretien accordé dernièrement à RTL, Guillaume Salabert décrivait sa vision pour Pataugas. Il y explique que si le modèle « randonneur » de la marque allait continuer à être commercialisé, l'ensemble des collections allait être revu et proposeront des modèles plus colorés et plus modernisés. Désormais, la marque vise un public jeune, citadin, autant masculin que féminin. Et pour ce faire, l'enseigne communique beaucoup sur les réseaux sociaux, notamment sur sa page Facebook et sur sa page Instagram. Actuellement, Pataugas compte plus de 500 revendeurs et 4 boutiques en France. Dans son interview, Guillaume Salabert précise qu'ils devraient ouvrir quatre nouvelles boutiques dans le courant de l'année 2018 ! Et le développement ne s'arrête pas là. En plus de ses canaux de vente, Pataugas multiplie ses ventes via son site Internet et devrait proposer la personnalisation de chaussures en ligne pour 2019 !

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Zalando : après l'expansion, place à la diversification  

 02 Mars 2018

Pour la quatrième année consécutive, la plateforme de vente en ligne berlinoise Zalando enregistre un bond de près de 25 % de ses ventes en 2017. Résultat : celui-ci atteint désormais la somme astronomique de 4,5 milliards d'euros. Une performance qui tient à une stratégie à la fois limpide et complexe.

                             La stratégie binaire de Zalando a pour objectif de stabiliser l'augmentation des ventes et les fluctuations des profits 

À l'étranger, Zalando adopte une position offensive et pénètre de nouveaux marchés, tandis qu'en Allemagne il se concentre sur l'innovation pour améliorer ses services et sa logistique. En 2017, l'entreprise a élargi son emprise européenne et installé des centres logistiques dans le Sud de l'Allemagne, en France, en Italie, en Suède et en Pologne ; aujourd'hui, elle est active dans quinze pays.
Cette année, Zalando prévoit d'élargir encore son champ d'activités, avec le lancement fin mars d'une catégorie consacrée aux produits de beauté, qui proposera pas moins de 250 000 produits et près de 2 000 marques. « Nous commencerons d'abord avec environ 100 marques en Allemagne, pour tester comment notre offre est reçue, et comprendre quelles contraintes nous pourrions améliorer, par exemple du point de vue logistique », explique le co-PDG de Zalando, Rubin Ritter.
Pour mener à bien cette nouvelle mission, l'entreprise va créer quelque 2 000 emplois supplémentaires, principalement à Berlin. L'an dernier déjà, le nombre de ses salariés était passé de 12 000 à 15 000 quand, dans le même temps, sa clientèle passait de 20 à 23 millions de personnes. En parallèle de cette expansion rapide, le site de e-commerce personnalise son offre de services, à la fois pour ses consommateurs, mais aussi pour ses marques partenaires, tout en regroupant ses activités traditionnellement éparpillées, notamment à travers le rachat du salon professionnel Bread & Butter et sa transformation en un véritable festival de consommation, où les marques peuvent rencontrer leurs consommateurs et vice versa.
En 2015, Zalando avait lancé le Zalando Lounge, un club de ventes privées en ligne, le service de conseils personnalisés Zalon, ainsi que le service marketing Zalando Media Solutions. L'année dernière, ces initiatives faisaient partie des "pépites" de l'entreprise, avec une croissance des ventes de 45 %. En 2016, Zalando s'était ouvert au commerce traditionnel, et distribuait ses produits dans quelques points de vente triés sur le volet via son application ZipCart, avec un temps de livraison d'une heure seulement. L'an dernier, les services de livraison le jour même et de retour à la demande pour les clients Zalando Plus étaient au centre des préoccupations de l'entreprise, principalement en Allemagne, Autriche et Suisse pour faciliter la gestion des stocks.
Pour 2018, Zalando ne compte pas s'endormir sur ses lauriers. L'e-commerçant prévoit de renforcer la personnalisation de l'expérience d'achat de ses clients à travers des catégories individuelles. Dans l'ensemble, le revendeur en ligne a prévu 350 millions d'euros d'investissements - sans compter les acquisitions d'autres entreprises - et cherchera, du point de vue logistique, à accentuer l'automatisation de ses activités en vue d'augmenter ses capacités.
C'est dans cette optique que Zalando investit dans des start-up qui pourraient l'aider à réaliser ses objectifs : la semaine dernière, l'entreprise a annoncé son entrée au capital de la start-up Magazino, spécialisée dans l'automatisation. « Nous gagnons en permanence des parts de marché, et nous investissons pour que ça ne change pas », résume Rubin Ritter.
Ces investissements sont un peu moins du goût des actionnaires car, malgré l'augmentation du chiffre d'affaires, les profits ont été rabotés à 101,6 millions d'euros, contre 120,5 millions en 2016. Vu d'en haut, Zalando semble établir une sorte de réseau neuronal, qui d'une part se propage à l'international, et d'autre part développe son adaptabilité vis-à-vis de ses partenaires et de ses clients existants. Cette stratégie binaire a pour objectif de stabiliser l'augmentation des ventes et les fluctuations des profits. Zalando mise avant tout sur la diversification.

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Spartoo rachète André : le PDG dévoile sa stratégie

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26 février 2018

Quelques jours après l'annonce de la reprise du chausseur André par Spartoo, Boris Saragaglia, PDG du leader européen de la vente de chaussures en ligne, basé à Grenoble, nous en dit plus sur cette acquisition et sur l'avenir des deux entités.

Combien de magasins André sont concernés par cette reprise ?

Boris Saragaglia : « Nous les reprenons tous, ceux en nom propre, mais aussi les affiliés, les franchisés, ainsi que les corners dans les grands magasins. Soit, au total, 200 points de vente, dont 165 situés sur le territoire français, les autres étant à l'international, essentiellement sous forme de franchises. »

Des changements ?

« Le siège d'André restera à Paris, le management demeurera en place et l'enseigne André sera maintenue. Parce que nous sommes très impressionnés par le savoir-faire des équipes et par cette expertise construite autour d'une marque qui a plus de cent ans. »

Quelle est votre stratégie ?

« L'avenir d'André tournera toujours autour des chaussures, et rien que des chaussures. Elles seront de marque André pour au moins 85 % du magasin. Nous nous concentrerons sur la clientèle-cible d'André, c'est-à-dire la famille française "moyenne", en ajoutant des produits enfants et un peu de marques internationales. Nous allons digitaliser les points de vente avec des tablettes numériques pour permettre au vendeur d'aider le client à trouver une taille ou une marque sur Spartoo, puis de se faire livrer à domicile ou en magasin André. Cela permettra de générer du trafic chez André. Enfin, nous investirons dans la qualité des produits et dans le réseau informatique, et nous moderniserons une cinquantaine de boutiques durant les cinq prochaines années. »

Spartoo va continuer à ouvrir des magasins en ville ? Combien en possédez-vous aujourd'hui ?

« Il ne faut pas se tromper. Aujourd'hui notre projet de développement de magasins concerne André, tout en demeurant opportuniste pour Spartoo. Pour autant, nous avons dû fermer trois magasins Spartoo, situés dans de petites villes. Parce qu'il est compliqué de se développer dans des villes d'une population inférieure à 50 000 habitants. Nous comptons une quinzaine de magasins en France. Nous continuerons à en ouvrir ces prochains mois : nous sommes en négociation sur Lyon, Bordeaux, Strasbourg et Lille. Et nous ouvrons un Spartoo en mars à La Défense. »

Le projet de reprise, au-delà de l'excluvisité des négociations, pourrait être conclu à quel horizon ?

« Avant fin mai. Mais j'insiste : notre projet est avant tout de répondre aux attentes des clients et d'essayer d'incarner une vision... »

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Distributeurs physiques et pure players : l'heure de la convergence

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25 Février 2018

Dans le futur, « avoir un réseau physique et une marque forte ne suffira pas. Ne pas avoir de réseau physique sera un handicap sérieux ». Ces mots concluaient en 2011 le livre blanc réalisé Catherine Barba pour le compte de la Fédération de la vente en ligne (Fevad), qui prédisait que « l'enjeu sera pour les commerçants d'aller vers la culture qu'il leur manque ». Sept ans plus tard, Monoprix annonçait le 19 février 2018 son intention d'acheter l'e-shop Sarenza. Nouvelle illustration de rapprochements qui n'ont jamais été aussi nombreux entre acteurs de la distribution physique et en ligne.

                                                         Le web ne se contente plus d'investir les réseaux physiques uniquement via des bornes 

« Les conditions de marché difficiles obligent les acteurs à identifier des éléments de massification et de volume, résume Philippe Nobilé, directeur retail du cabinet de conseil en stratégie Boston Consulting Group. Fusionner, c'est trouver des leviers de croissance sur un marché globalement en décroissance sur les cinq dernières années ».
Le mouvement de concentration n'est pas nouveau. Mais il a longtemps été à sens unique. A la fin des années 2000, c'était fièrement que les acteurs historiques de la vente physique annonçaient le déploiement de leurs boutiques en ligne. De son côté, le foisonnant marché des pure players voyait progressivement ses rangs s'éclaircir à mesure que des leaders en émergeaient. C'est alors que des acteurs du commerce physique commencèrent à acquérir certaines de ces pépites du web, à l'instar du promoteur Altarea-Cogedim s'offrant RueduCommerce en 2012 pour 100 millions d'euros.
Mais c'était sans compter sur la riposte des acteurs du web, devenus pour certains des mastodontes capables de débourser des dizaines de millions d'euros pour s'offrir leurs aïeux de la vente physique, renversant ainsi le rapport de force.

L'attrait du physique
En janvier, l'historique chausseur André, mis en vente par le groupe Vivarte, est tombé dans l'escarcelle de Spartoo. L'e-commerçant grenoblois acquiert là un réseau de 200 boutiques, et ce à moindre frais selon les syndicats. Un double défi s'annonce : sauver un réseau où de nombreux points de vente sont dans le rouge, et créer des passerelles avec le web. Spartoo injectera 10 à 15 millions d'euros pour rénover le parc, et introduira dans les boutiques André des marques internationales (comme Adidas, Vans ou Geox) pour redynamiser le trafic. Ces boutiques serviront aussi de point de retrait colis pour les clients du portail. Un ancrage dans le monde réel devenu capital pour l'e-commerçant : « Nous, nous voyons le monde d'Internet comme une commodité : on sait ce qu'on veut, on compare, on achète ..., décrit Boris Saragaglia, le cofondateur de Spartoo. C'est assez froid. Il y a peu de sens, peu d'émotions. Et donc peu de fidélisation. Or, pour un multimarque, c'est la clef. Un client de magasin physique est 50 % plus fidèle qu'un cyberacheteur ».

                                                                                            Le chausseur entre dans le giron de Spartoo

Cette opération franco-française intervient quelques mois seulement après le séisme ayant secoué la distribution américaine, à savoir le rachat du réseau de 470 supermarchés bio Whole Food par le géant de la vente en ligne Amazon. Une acquisition à 137 milliards de dollars qui s'inscrit dans la logique du déploiement massif du service de livraisons alimentaires à domicile Amazon Prime Now. Et si la presse américaine a largement relayé en ce début d'année la possibilité de voir Amazon ajouter l'enseigne Target et ses près de 2 000 magasins à son tableau de chasse, c'est sur un autre terrain que le pure player franchit une étape symbolique : l'acteur de la vente en ligne vient d'apporter au commerce physique le premier magasin totalement dénué de caisse.
L'offensive massive d'Amazon n'a d'ailleurs pas été sans inspirer les géants chinois. En novembre, le leader de la vente en ligne Alibaba s'alliait avec Auchan pour entrer au capital de Ruentex, qui compte 490 grandes surfaces alimentaires en Chine. Quant au leader chinois des réseaux sociaux Tencent (WeChat), il vient d'arriver au capital de Carrefour Chine (350 magasins). Quelques mois plus tôt, c'est le géant américain Walmart qui cédait son activité e-commerce au portail chinois JD.com.
A armes égales ?
Les pure players ont donc désormais le regard tourné vers des enseignes physiques potentiellement à portée de leur bourse. Mais cette volonté des acteurs du web reste pour l'heure marginale. « Nous sommes peu nombreux à partir d'Internet pour aller en boutique, relativise Sandrine Guichard, directrice maison, retail et B2B de La Redoute au JDN. Ce mouvement est assez nouveau. L'idée est que convergent ces deux mondes. »
Cette convergence s'est une nouvelle fois concrétisée ce 19 février avec l'annonce par Monoprix de négociations exclusives engagées pour racheter Sarenza, le portail dédié aux chaussures et accessoires. Ce ne serait pas le premier acteur du web a être acquis par la maison-mère de Monoprix, le groupe Casino, qui avait racheté en 2012 le site MonShowroom, devenu l'e-shop Msr. Ne misant plus sur son site existant, Monoprix prépare pour septembre le lancement d'un site multimarque indépendant, dédié au prêt-à-porter et aux accessoires, qui absorbera totalement l'outil technique et les compétences de Msr. De son côté, l'e-commerçant Sarenza a réalisé l'an passé 250 millions d'euros de ventes, fort de 650 marques, dont les siennes propres. Son dirigeant Stéphane Treppoz avait annoncé dès 2015 que le portail serait vendu ou introduit en Bourse dans les trois ans. Par cette acquisition, Monoprix affirme son ambition nouvelle, celle de s'imposer comme « un leader omnicanal du lifestyle », comme le martèle sa maison-mère le groupe Casino dans un communiqué.
Un rapprochement entre distributeurs physiques et du monde numérique que La Redoute vient aussi illustrer via son projet d'acquisition par le groupe Galeries Lafayette, annoncé en août dernier. L'enseigne de grands magasins a saisi l'urgence d'accélérer sa digitalisation. En 2016, elle ne réalisait que 2 % de ses ventes via le e-commerce. Renforcée par l'ex-véadiste, elle ambitionne d'atteindre les 30 % en 2020, et de former à cette échéance une entité pesant 5,5 milliards d'euros de ventes. Ce rapprochement doit aussi permettre de nombreuses synergies en vue de créer un leader du commerce omnicanal. « On ne va rien s'interdire et explorer tous les partages possibles, qu'il s'agisse de l'offre, de la data ou des fichiers clients », annonçait Eric Courteille, le codirigeant de La Redoute lors de l'annonce de la transaction. Parmi les incarnations de cette recherche de synergies, l'offre mode de La Redoute prendra bientôt place au sein du grand magasin.

Nicolas Houzé, Philippe Houzé, Nathalie Balla et Eric Courteille, lors de la conférence de presse annonçant le rachat de La Redoute par les Galeries Lafayette en août dernier 

 L'autre grande enseigne tricolore de grands magasins, Printemps, avait elle-même mené fin 2013 une acquisition ciblée dans le cadre de sa stratégie multicanale en rachetant le site de vente en ligne Place des Tendances au groupe audiovisuel TF1. 

ShowroomPrivé n'a lui non plus pas échappé au phénomène de convergence. Les 17 % acquis l'an passé par Steinhoff (groupe Conforama) ont été repris en janvier 2018 par Carrefour. Déjà propriétaire de RueDuCommerce, le groupe entend investir 2,8 milliards d'euros sur le web, notamment afin d'armer sa marque Carrefour.fr face aux assauts d'Amazon. Sur le créneau du luxe également, les liens s'intensifient. Richemont a ainsi annoncé en janvier son intention de posséder la totalité de l'e-commerçant de luxe Yoox-Net-à-Porter, lui qui détenait déjà 75 % de ses actions. Le groupe suisse voulant investir davantage « dans divers domaines tels que la technologie, la logistique, et le marketing ».

L'hybridation des modèles
D'autres opérations pourraient encore s'opérer à l'initiative des retailers. Comme nous le laisse entendre Laurent Milchior, cogérant du groupe français Etam, qui étudie actuellement un rapprochement avec un acteur du web pour accélérer sa transformation digitale. « Il ne faut pas non plus sortir les clients des magasins, mais plutôt accroître les liens entre digital et physique », nuance le dirigeant, qui réalise pour l'heure entre 5 et 10 % de son activité via ses différents sites e-commerce. Et d'ajouter : « Le volet fidélisation est à faire évoluer vers l'individualisation : demain, chaque client aura sa politique de prix et des offres personnalisées selon ses achats ».

                                                                        Le concept Undiz Machine au sein du magasin des Champs-Elysées 

Car l'écart entre l'expérience client online et offline n'est pas sans jouer en défaveur de l'e-commerce. « En dépit des progrès technologiques, leur mode de distribution reste amputé de dimensions aussi essentielles que l'expérience physique et polysensorielle (toucher, vue, odorat etc.), le contact humain impliquant la notion de conseil ou encore l'association du client à l'univers des marques », détaille Antoine Salmon, directeur du département retail-locatif chez Knight Frank, pour qui une prise de conscience est intervenue chez les acteurs du web.
« L'idée est de massifier les achats, optimiser les coûts, et devenir le plus omnicanal possible, le plus vite possible », explique le délégué général de Procos, Emmanuel Le Roch. Galeries Lafayette-La Redoute, Showroom-Carrefour... On constate une hybridation des modèles. De grandes manœuvres pour essayer de contrer un peu Amazon ».
Mais tout n'est pas si simple entre des acteurs aux us et coutumes très différents. « Les distributeurs souhaitent profiter d'une organisation plus agile et innovante qui caractérise les pure players. Mais l'envers du décor est que cela peut générer un problème de culture, d'incompréhension : le risque d'échec est alors assez important », met en garde Philippe Nobilé du Boston Consulting Group.

Une concentration appelée à s'intensifier
De nouveaux bouleversements sont-ils à venir ? Les choses risquent encore de changer, prédit Philippe Nobilé : « Le nombre de mètres carrés de commerces par consommateur est plus élevé en France qu'ailleurs, la pénétration en ligne accuse donc du retard dans notre pays. Si un grand acteur du e-commerce comme Amazon venait à acquérir un réseau physique conséquent dans l'Hexagone, il prendra pied très vite et bousculera le marché très rapidement ».

                                                                                                Les bornes d'accès Amazon  

Un sentiment partagé par Antoine Salmon de Knight Frank : « Nous ne sommes qu'à l'aube de cette mutation. Les anciens pure players des deux bords entendent bien tirer parti du meilleur de chacun des modèles, quitte à inventer un commerce du troisième type. Une évolution qui est loin d'être achevée aujourd'hui ». Et Philippe Nobilé de renchérir : « Cette tendance à la convergence n'a aucune raison de ralentir à l'avenir. Les conditions du marché ne sont pas près de s'améliorer : un effet de concentration très important est à venir ».
La question n'est donc plus de savoir si évolution il y a, mais qui en seront les protagonistes. De La Redoute à Spartoo en passant par Place des Tendances et Showroomprivé, les rapprochements ont pour l'heure mis en scène des acteurs franco-français, mais des unions internationales seraient à même de rebattre toutes les cartes. 

— APPEL A UNE CANDIDATURE CHEZ MINELLI —

24 Février 2018

    VAGUE DE FROID ANNONCEE SUR TOUTE LA FRANCE HAV/HAC

  24 Février 2018

—Quand  devrez-vous passer en CSE ?  —

19 Février 2018

                                               Une petite Vidéo qui vous explique tout ci-dessous

 Comment la marque de prêt-à-porter Caroll rafraîchit son look en modernisant son offre

18 Février 2018

La marque de prêt-à-porter bien connue des quinquas modernise ses boutiques et son offre. Objectif: conquérir des clientes plus jeunes sans perdre les autres.

                                                              La boutique Caroll rue des Rosiers, à Paris (IIIe). Ouverte fin 2017, elle fait figure

                                                                de laboratoire, avec de nouveaux services et une mise en scène repensée. 

Etre invité à prendre un café ou un thé dans une boutique de vêtements est chose rare. C'est la coutume chez Caroll rue des Rosiers, dans le Marais, à Paris. Ce magasin, ouvert fin 2017, fait office de laboratoire à Vivarte, également propriétaire de La Halle, Kookaï, et San Marina. Ecrasé par 2,8 milliards de dettes, le groupe a supprimé 1 500 emplois ces dernières années et cédé plusieurs enseignes, dont Naf Naf et André, début 2018. Il a entamé sa renaissance.

" Caroll est une marque premium mais populaire, explique Sandrine Lilienfeld, sa présidente. C'est la pépite du groupe Vivarte avec une marge supérieure à 10 %. " Cette dirigeante expérimentée, qui a connu les affres de la crise chez Gérard Darel, a en charge un grand chantier de modernisation. La marque s'adresse en particulier à 1,4 million de clientes identifiées, pour la plupart cinquantenaires, qui réalisent 85 % des ventes. " Caroll fait face à un défi, explique Martin Crépy, associé stratégie et marketing chez Simon Kucher & Partners. Elle doit rajeunir sa clientèle sans perdre ces consommatrices fidèles qui dépensent plus. "

Comme toutes les chaînes de mode, Caroll a très bien vécu pendant des décennies. " La plupart des enseignes étaient extrêmement rentables, explique Pingki Houang, directeur du développement omnicanal de Fashion3, qui réunit des enseignes textiles du groupe Mulliez. Elles se sont endormies et n'ont pas pris le virage digital. " Or lors de la décennie passée, le marché de l'habillement a fondu de 3 milliards d'euros, Internet tirant les prix vers le bas. " L'e-commerce dépasse maintenant 16 % dans ce secteur ", rappelle Evelyne Chaballier, professeur à l'Institut français de la mode (IFM). C'est seulement 3 % pour Caroll, alors que les promotions représentent plus du tiers des ventes. Sandrine Lilienfeld veut inverser ces chiffres.

Des rayons vite renouvelés

Pour y parvenir, l'enseigne doit affirmer son style, offrir une expérience unique. " Les consommateurs sont blasés, constate Laurent Milchior, cogérant du groupe Etam. Il faut leur proposer quelque chose de différent. " Le magasin de la rue des Rosiers propose, par exemple, des ateliers de broderie pour chemisiers et de tatouage de sacs. Des soirées de dégustation bio sont également programmées. Fin février, les clientes les plus fidèles se verront décerner le statut SuperGold (plus de 1 500 euros de dépenses par an) ou Gold (plus de 800 euros par an). Elles auront droit à des nouveaux services offerts comme les retouches, la livraison à domicile ou le parking dans certaines villes. Et un cadeau les attendra en magasin.

Même si la boutique de la rue des Rosiers, avec son petit salon, n'est pas reproductible partout, l'ambiance change dans tout le réseau. La façon de s'adresser aux clientes doit être moins formelle. Pour les inciter à revenir, entre 40 et 80 pièces nouvelles sont mises en rayon tous les quinze jours.

Les vitrines changent aussi. Depuis quelques mois, elles présentent des mannequins en mouvement, avec des tenues plus modernes. Une chemise qui sort légèrement du pantalon, une grosse écharpe, un bonnet dépareillé... " Nous créons des vestiaires de collections avec des looks comme la femme d'affaires active ", explique sa dirigeante. Active et plus jeune. Cet hiver, les nouvelles clientes enregistrées dans la base ont 4 ans de moins en moyenne. La preuve que Caroll se transforme sans tout bouleverser.

SYNTHESE CFTC SUR LE PROJET DE 

LA FUSION ABSORPTION CEC/HAV

                                                                               16 Février 2018

Vous êtes salarié(es), CEC et HAV, retrouvez donc les gros titres de cette fusion-absorption sur notre synthèse, les modalités du projet de cette fusion, le calendrier juridique prévisionnel de mise en œuvre, les grandes étapes du calendrier, les conséquences du projet de fusion-absorption pour les magasins, les conséquences du projet de fusion-absorption pour les entrepôts, les conséquences sur les contrats de travail en cours, les conséquences sur les statuts collectifs. Quelles sont les conventions collectives des 2 sociétés?. Les conventions collectives applicables après la fusion-absorption,  les accords collectifs conclus au niveau de l'entreprise et de l'établissement,  les accords collectifs conclus au niveau du groupe, les usages d'entreprise et d'établissement, la présentation des institutions du personnel après la fusion-absorption, la mise en place du comité social et économique.

                                                                                                         En vous souhaitant bonne lecture.

                                                                                                           La CFTC des Salariés VIVARTE

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Vivarte: La fusion absorption HAV/HAC prévue fin Décembre 2018

 14 Février 2018

Dévoilé par son PDG, Philippe Thirache, en septembre dernier, le plan de relance de La Halle prévoyait la fusion des deux sociétés, La Halle (Mode et accessoires) et La Halle aux Chaussures, pour ne créer qu'une seule entité juridique avec 871 magasins. Le processus est désormais enclenché : le 13 février, la direction a tenu sa première réunion avec les représentants du personnel... La suite ci-dessous en fichier PDF

— SPECIAL SAINT-VALENTIN —

14 Février 2018

  FLASH INFO DE LA DIRECTION SUITE AU CCE 

DU 13 FEVRIER 2018 FUSION DES 2 HALLES

13 Février 2018

LETTRE INTERNE : Paris, le 13 février 2018 De : Philippe Thirache, Président A : Collaborateurs de HAC et de HAV Objet : Flash Info de la direction suite au CCE du 13 février 2018

Chère collaboratrice, Cher Collaborateur,

Comme vous le savez, depuis 3 ans, nous sommes tous engagés dans une importante démarche qui a pour objectif de mettre fin à la dégradation des résultats financiers de nos deux enseignes, La Halle Mode et Accessoires et La Halle Chaussures et Maroquinerie, et ainsi d'ouvrir de nouvelles perspectives d'avenir pour nos entreprises. Dans ce contexte, les deux enseignes ont commencé à rapprocher leurs trajectoires, à travers notamment la mise en place d'un comité de direction unique en 2016, le développement d'un marketing unifié ainsi que d'un site marchand commun et la création d'un nombre croissant de magasins mixtes. Faire converger nos modes de fonctionnement est indispensable pour améliorer notre efficacité collective et nous voulons aller plus loin. Pour cela, nous devons franchir une nouvelle étape, en procédant à la création d'une entité juridique unique, destinée notamment à simplifier les aspects administratifs, à fluidifier les process et les organisations pour les rendre plus efficaces, à développer des synergies, à mutualiser davantage les ressources et rationaliser les investissements. C'est la raison pour laquelle, nous avons présenté aujourd'hui à vos représentants un projet de fusion juridique de La Halle Mode et Accessoires et de La Halle Chaussures et Maroquinerie. J'attire votre attention sur le fait que ce projet de fusion n'aura pas d'impact sur l'emploi. Concrètement, le projet prévoit une absorption de HAC par HAV. L'ensemble des contrats de travail des collaborateurs de HAC serait transféré au sein de HAV. Il conduirait à la création d'une enseigne réellement unifiée, ce qui permettrait d'une part de mieux servir nos clients et d'autre part, de susciter davantage de cohésion et de perspectives pour les collaborateurs. Ce projet de fusion est envisagé pour décembre 2018. Des informations vous seront régulièrement communiquées par la direction et vos managers, dans le respect des prérogatives des partenaires sociaux, pour vous apporter les précisions nécessaires. Je suis convaincu que ce projet constitue une nouvelle étape décisive sur le chemin de notre redressement et je sais pouvoir compter sur votre engagement pour la mener à bien.
Cordialement, Philippe Thirache 

Voir la vidéo du Président : Vous pourrez voir l'interview que j'ai donnée concernant le projet de fusion très prochainement et nous adresser vos questions et remarques.

                               VIDEO DE PHILIPPE THIRACHE AUX COLLABORATEURS 

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 Morgan : Loetitia Carette prend la direction commerciale 

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09 Février 2018

Après avoir passé plus de cinq ans à la direction commerciale du chausseur André, Loetitia Carette a quitté son poste en janvier pour mener le développement commercial de Morgan, l'enseigne de mode féminine du groupe Beaumanoir qui place la séduction au cœur de son ADN.

                                                                  L'appartement Morgan situé 11 avenue de l'Opéra à Paris - Morgan

Ce mouvement s'inscrit dans une vague de départs connue par la chaîne de souliers, peu avant que son propriétaire, le groupe Vivarte, n'annonce sa cession à l'e-commerçant grenoblois Spartoo. Avant cette expérience chez André, Loetitia Carette avait œuvré au sein du groupe Etam de 2005 à 2012, jusqu'à la fonction de directrice des ventes France de l'enseigne 1.2.3.
Chez Morgan, elle intègre l'équipe menée par Jérôme Drianno, qui a pris la direction générale de l'enseigne fin 2017, après avoir brièvement piloté Cache Cache. Morgan s'appuie sur un réseau composé d'une centaine de boutiques et corners en France. Collaborant avec l'influenceuse Caroline Receveur, la marque a ouvert en octobre son 'appartement', avenue de l'Opéra à Paris.

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Decathlon grille Amazon au portillon et devient l'enseigne favorite des Français

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09 Février 2018

En 2018, le groupe américain dégringole de quatre places dans ce classement annuel réalisé par le cabinet OC&C.  

 Amazon n'est plus le chouchou des Français. Le site de vente en ligne perd sa place de numéro un dans le classement annuel des enseignes préférées par les consommateurs en France, présenté ce 30 janvier par le cabinet de conseil OC&C. La dégringolade est violente puisque l'entreprise passe pour l'année 2018 de la première à la cinquième place, comme le montre le top 5 ci-dessous.

Top 5 des enseignes préférées des Français en 2018

1 : Decathlon

2 : Cultura

3 : Picard

4 : Fnac

5 : Amazon

Depuis qu'il a pris la tête de ce palmarès en 2012, le géant du net ne s'est fait ravir sa couronne de roi du classement qu'à une seule reprise en 2014, par le spécialiste des surgelés Picard. Mais cette fois ci, c'est Decathlon qui grimpe sur la première marche du podium, suivi par Cultura (enseigne culturelle et de loisirs créatifs). Amazon s'est également fait doubler cette année par Picard, qui prend la troisième place et la Fnac (4e).

Pourquoi ce désamour? Amazon propose certes une offre pléthorique aux internautes, mais ce large choix leur est offert au détriment d'une sélection de produits de bonne qualité. Aux enseignes généralistes, les Français ont cette année largement préféré les spécialistes du sport avec Decathlon, de la culture avec Cultura et la Fnac ainsi que du surgelé avec Picard. Amazon souffre également de son image de site misant tout sur les nouvelles technologies.

Le classement d'OC&C en détails ( Cliquez sur les images pour les agrandir )

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Les salariés d'Amazon bientôt équipés de bracelets pour contrôler leur productivité?

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02 Février 2017

Dans les entrepôts Amazon, les performances des salariés sont déjà scrutées attentivement. L'entreprise pourrait désormais envisager de contrôler directement leurs corps.

                                                          Un entrepôt d'Amazon à Peterborough, en Angleterre, le 15 novembre 2017  

Un bracelet ultrasonique qui donne «périodiquement» de petites impulsions à celui qui le porte, histoire de le rappeler à l'ordre ou, en termes plus techniques, afin de «surveiller une performance relative à des tâches assignées»: c'est l'objet pour lequel Amazon vient d'acquérir deux brevets.

Il n'est pas (encore?) dit qu'Amazon ait prévu de les fabriquer et de les faire porter à ses employés dans les grands entrepôts, mais la notice détaillée est là, qui décrit le fonctionnement et les parcours hypothétiques de ces signaux ultrasoniques visant à améliorer la gestion des inventaires et l'efficacité des travailleurs.

Surveillance

Pour l'entreprise, la technologie permettrait surtout de rationaliser les tâches les plus chronophages en guidant l'employé dans ses moindres faits et gestes, afin qu'il ne soit pas perdus.

«En théorie, la technologie proposée par Amazon émettrait des impulsions produites par ultrasons et des transmissions radio pour suivre la localisation des mains d'un employé en relation avec les corbeilles d'inventaire, et fournir un "retour haptique" pour orienter le travailleur vers la corbeille correcte», décrit le New York Times.

La divulgation de ces brevets -alors qu'Amazon vient de publier une liste de vingt villes où elle pourrait établir un second siège, dans lequel elle prévoit d'investir cinq milliards de dollars et qui créerait 50.000 emplois- ravive encore le débat entre sécurité et vie privée, toujours d'actualité dans cette entreprise régulièrement confrontée à de nombreuses dénonciations concernant les conditions de travail de ses employés.

                        À LIRE AUSSI Le New York Times raconte l'enfer des cadres d'Amazon.

                                   Pour lire cet article cliquez sur le lien ci-dessous

                                                                     Un employé italien d'Amazon à la veille du dernier "Black Friday". 

Big Brother vous surveille, enfin il pourrait le faire si vous travaillez chez Amazon. Jeudi 1er février, plusieurs médias américains à commencer par le New York Times ont rapporté que le géant de la grande distribution avait déposé deux brevets particulièrement inquiétants.

Ils portent sur un bracelet qui permettrait de surveiller au plus près l'activité des employés ainsi que leurs temps de pause. Toutefois, il n'est pas encore certain que l'entreprise prévoie de l'utiliser, même si elle est connue pour appliquer des méthodes de management au mieux particulièrement strictes, au pire carrément intolérables.

"Optimiser des tâches coûteuses en temps et en énergie"

Pour rentrer dans le détail, l'appareil est capable de vérifier la position des mains des employés quand ils sont au travail dans les entrepôts d'Amazon. Il peut par exemple se mettre à vibrer si l'employé n'a pas les mains au bon endroit, s'il attrape le mauvais colis ou simplement s'il n'est pas actif. Par ailleurs, il permet aussi de surveiller la durée des pauses prises par les employés sur une journée de travail.

Une invention qui pose la question de la surveillance au travail, même si l'entreprise assure, elle, que le but est simplement d'optimiser des tâches coûteuses en temps et en énergie, comme de répondre à des commandes et de les empaqueter. Elle ajoute que ces bracelets permettraient aux employés de répondre plus rapidement aux commandes et de les envoyer dans un temps record.

CNBC s'inquiète toutefois des conséquences que pourrait avoir la mise en place de tels outils, surtout au sein d'une entreprise déjà très critiquée pour sa gestion des personnels. "L'utilisation de tels appareils pourrait faire que les employés soient traités davantage comme des robots que comme des êtres humains."

Robotisation

L'installation d'un tel système de surveillance, qui vient en renfort d'un environnement de travail déjà saturé par les caméras et les chronomètres, rapprocherait encore un peu plus le travail humain d'un travail de robot.

C'est déjà ce que racontait en novembre dernier Alan Selby dans le Daily Mirror, après une enquête en immersion un peu romancée mais non moins accablante sur la «gestion des ressources humaines» de l'entreprise.

Racontant le quotidien d'employés effondrés de fatigue face à une cadence ininterrompue, le reporter résumait le fonctionnement du géant pour lequel les employés les moins performants sont vite remplacés:

Dépossession

Les bracelets ultrasoniques ne seraient pas une franche innovation. Le gain de temps, compte tenu des techniques de rationalisation déjà en place, serait probablement minime quoique réel.

D'anciens et actuels employés d'Amazon déclaraient d'ailleurs au New York Times que «l'entreprise utilisait déjà une technologie de suivi similaire dans ses entrepôts», et qu'ils ne «seraient pas surpris si elle mettait ces brevets en pratique».

Ce que ces outils de travail «individualisés» apporteraient en revanche, c'est bien un sentiment encore renforcé de contrôle permanent, exercé non pas seulement sur leurs performances, mais sur leur propre corps -une forme de dépossession du travail, poussée à l'extrême par les possibilités offertes par les nouvelles technologies.

Amazon n'a pas encore fait de commentaires quant à une possible utilisation des bracelets ultrasoniques par son personnel. «De nombreuses compagnies déposent des brevets pour des produits qui ne voient jamais le jour», rappelle avec justesse le New York Times.

«La technologie robotique n'est pas encore au point, alors en attendant, ils vont utiliser des robots humains», estime Crawford.

«Amazon a reconnu que les humains sont la partie la moins efficace de l'opération -elle gagne plus d'argent en traitant ses travailleurs comme des biens consommables.»

«Après un an de travail sur le terrain, j'avais l'impression d'être devenu une version des robots avec lesquels je travaillais», déclarait ainsi au New York Times Max Crawford, un ancien employé d'Amazon ayant travaillé dans un entrepôt en Grande-Bretagne.

En attendant, les recherches de modèles toujours plus efficaces et économiquement rentables convoquant les nouvelles technologie telles que l'intelligence artificielle se poursuivent.

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Naf Naf installe à Lyon son nouveau concept retail  —

30 Janvier 2018

Après un test d'envergure sur les Champs-Elysées en 2017, duquel elle a tiré des enseignements, Naf Naf a mis au point son nouveau format de boutique, s'inspirant des services de l'hôtellerie de luxe. Le 26 janvier, l'enseigne que Vivarte devrait céder au groupe chinois La Chapelle Fashion Co a inauguré à Lyon un magasin totalement rénové dans le centre commercial de La Part-Dieu.

                                                                           Le rose poudré tient toute sa place dans ce nouveau concept  

L'accompagnement et le conseil sont les maîtres-mots de ce point de vente de 290 mètres carrés, proposant un décor soigné, s'accompagnant d'une ambiance musicale et olfactive dédiée. A l'instar du pop-up expérimenté sur les Champs-Elysées, le magasin accueille un large espace de cabines (11 au total), ainsi qu'un espace repos.
« Aujourd'hui, l'expérience client est primordiale, nous nous inscrivons à Lyon dans ce qu'on appelle le "retail immersif", à savoir un lieu sensoriel et réhumanisé », expose Véronique Rodriguez, directrice marketing de Naf Naf, précisant que le concept a été mis au point en interne. La sélection de produits effectuée par la cliente est apportée dans la zone de cabines sur des portants, façon chariot d'hôtel chic. Durant l'essayage, elle dispose d'un bouton qui, lorsqu'il est actionné, éteint les ampoules extérieures de l'architecture de la cabine, signalant qu'elle a besoin d'assistance. La teinte dominante du concept ? Le rose poudré évidemment, accompagné de touches or et vert.

                                                               Sol façon parquet, cages d'oiseau au plafond, l'enseigne soigne la décoration.  

En revanche, là où ce magasin diffère du projet éphémère parisien, c'est qu'il est possible de repartir avec ses achats, alors que ceux-ci étaient forcément expédiés à domicile sur les Champs-Elysées. Un principe novateur qui a pu rebuter certaines clientes habituées à sortir des magasins avec leurs emplettes.

— LE JOURNAL DU DIMANCHE —

28 Janvier 2018

 Cliquez sur les images pour les agrandir

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Vivarte paie 8 millions d'euros... pour vendre André !

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18 Janvier 2018

 Le site de vente en ligne Spartoo s'est engagé à reprendre les 700 salariés et l'ensemble des 135 points de vente d'André (sauf un magasin parisien).

Selon nos informations, le groupe Vivarte (La Halle, Caroll...) a remis un chèque d'environ 8 millions d'euros au site de vente en ligne grenoblois Spartoo pour qu'il rachète son enseigne historique André.

Une transaction qui aurait pu peser bien davantage sur les finances du groupe textile en restructuration - la somme de 20 millions d'euros avait circulé - et n'étonne guère Karim Cheboub, coordinateur groupe CGT. Le syndicaliste atteste :

"Patrick Puy, nous avait dit qu'il avait du mal à vendre André et qu'il était prêt à mettre la main à la poche."

Et d'ajouter avec dépit : "Le chausseur est déficitaire depuis plus de trois ans, et pas un centime n'a été investi depuis des années..."

Vivarte : la casse sociale dont les politiques ne parlent pas

Boris Saragaglia, le PDG fondateur de Spartoo, s'est engagé à reprendre les 700 salariés et l'ensemble des 135 points de vente André (sauf un magasin parisien). Le processus de vente devrait être achevé en avril. Fin mars, c'est une autre enseigne de Vivarte, Naf Naf, qui sera cédée au groupe chinois La Chapelle Fashion Co. La vente des chaussures Besson devrait être achevée en septembre.

En définitive, cet ancien fleuron du textile français ne comptera plus dans son périmètre que La Halle, Caroll, Minelli, San Marina et Cosmoparis. "Et ce sera le juste périmètre du groupe !" assure la direction du groupe. A suivre.